一个百年老店的昌盛，一个世界性品牌的成长，靠的不是广告轰炸和价格促销，也不是一"卖"了之，而是脚踏实地，步步为营，把所有的企业行为都融入到企业发展战略中来，逐渐向梦想靠近
品牌是依靠质量、信誉、文化支撑起来的。一个品牌的创立，需要企业数十年乃至几十年的精心培育，经历一次又一次的市场洗礼，面对竞争者一次又一次的挑战，经受消费者反复的筛选和认同。
自改革开放30多年来，中国涌现出了太多红极一时的名牌企业，然而大部分却如流星般一闪而逝，最为尴尬的是，至今中国还没有一家真正意义上的世界品牌出现。创立品牌的路上，中国企业如何快步追赶世界？
品牌成长，靠质量才能支撑
企业产品生产出来以后，能否在市场立足，能不能打开市场，这就要看产品的质量。质量是企业和产品的生命线，是企业生存的根本，也是品牌成长的坚实基础。
德国产品的精致、日本产品的细致，早已成为全球制造业的标杆和翘楚。反观中国制造，山寨、造假已蔚然成风，概念炒作大行其道，而质量一环却被甩在了脑后。
质量竞争，是经济全球化条件下企业超越国界竞争一个重要方面。如果没有了最基本的质量作保障，企业的未来根本无路可走，更别奢谈世界性品牌和百年老店。
企业质量的主要目标是用户的满意与快乐。用户对产品的要求包括两个层次水平，第一个层次是达到用户满意，在此之上，使用户感到高兴与快乐。很显然，第一个层次要求的目标达到了立足市场的标准【MQC】。但要在竞争中求发展就必须比对手产品质量有更强的优势，即达到赢得订货的标准【OWC】。
优质企业是通过产品设计开发保证企业外的客户和其内部的生产部门有充分的理由对产品感到满意。他们主动探求客户利益焦点，将理想化为技术上的可行性，追求“零次品目标”，以更好的设计质量保证产品，更加节约时间和金钱，在竞争中优于对手。
加强产品质量，要从多项措施上来进行：一是要建立产品的质量标准。要主动面向市场，接受用用户、社会和政府的监督，建立国家级甚至国际级的产品质量标准。建立高的质量标准，不仅有利于树立产品的杰出形象，强化企业的声誉，提高产品的知名度，而且有利于大幅度降低产品研究、开发、生产、销售等各个环节成本，确保产品经久不衰。二是要建立质量安全保障体系。奖励质量管理规章制度、管理机构和权责明确的质量责任制；采用科学的质量管理办法，严格按标准组织生产；建立完善的质量鉴定团队，加强质量检验工作；建立健全服务质量体系，不断的提高服务水平。三是要加大质量保证投入。积极采用国际国内先进的新技术、新工艺、新材料，通过企业技术进步、技术改造达到产品质量的提高。
生产制造作为产品质量行程中的重要一环，它压倒一切的目标就是将交给客户的产品次品率降到最低。为此，企业不仅要采取能够保障工艺程序稳定可靠的质量管理技术，而且还必须依靠车间工人的团结协作。其次，生产制造部门还应与供应商密切合作，持续改善质量以赢得顾客的满意度和忠诚度。企业的竞争优势还来源于顾客对产品服务的评价。在越来越细分的市场，消费者选择越来越多元化，服务质量已经成为竞争的另一个焦点。
百年老店是企业领导者梦寐以求的事业之路。但到目前为止，国内的百年老店微乎其微，有的也是只有招牌，创始人或创始家族多已物是人非。
柳传志对中国现有的企业概括了一句话：中国现在还没有伟大的公司。中国之所以少有富过三代和百年老店，恰恰是不够伟大。千亿集团未必伟大，十亿企业未必不伟大。这“伟大”并不是指狭义的企业规模、销售额、净利润的数字表现。、
伟大的公司必然要有伟大的领导人。近年来，传统文化受到颇多老板重视，这并不是一种短期的热潮，而是因为在学习和运用了西方的管理科学以后，一些企业家们发现，还是缺少一种管理的魂，而对于这个魂的追寻，其实就是企业家们学习传统文化的朴素动机。而这个魂也就是传统的职业化理念。
企业的诚信是市场竞争中的一张王牌通行证和无穷财富。北京有300年历史的“同仁堂”国药店，就以“德、诚、信”为其座右铭。其店堂内高悬一对联，上联为：“泡制虽繁必不敢省人工”，下联为：“品味虽贵必不敢减物力”，横批为：“同修仁德济世养生。”该店经300年而不衰，历史上很多企业都以此为鉴。
一个百年老店的昌盛，一个世界性品牌的成长，靠的不是广告轰炸和价格促销，也不是一“卖”了之，而是脚踏实地，步步为营，把所有的企业行为都融入到企业的发展战略中来，逐渐向梦想靠近，既要抬头望天，又要低头赶路。企业成功和品牌成长的选择权不仅仅在于企业，而更多的是掌握在消费者手里。缺乏长远的战略规划，急功近利、投机取巧，最终将得不偿失，甚至一败涂地。
人无信不立，业无德则弃。只有最受人尊敬的社会型企业，才能赢得巨大的经济效益。企业当家人的信誉和道德标准，以及对信誉和道德标准的追求，会贯穿在企业的运营全过程，并成为企业的文化，感染给企业的员工，引导员工和企业的行为。而市场和消费者同样会给予这样的企业以回馈和反应。
雇主品牌，尊重员工和顾客
近年来，随着市场竞争激烈，各种压力接踵而至，人们更看重工作的稳定性。因此，想要赢得人才竞争，就要强调雇主品牌差异性。就像做产品品牌一样，雇主品牌也应有清晰的定位。
施耐德电气有170多年的历史，是一家通过并购快速成长起来的公司，员工来自十几个国家，对于不同文化背景的人具有很大的包容性。公司对于员工的职业发展有清晰的定位和引导，比如一年一次的职业回顾、人才库定期建设、鼓励员工去不同区域和职能部门工作。沃尔玛中国雇主品牌的一大特色是注重人才本土化、鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。在沃尔玛，各级员工之间都直呼其名，十分平等。鼓励管理层实行“走动式”管理，多与员工当面沟通，而不是在办公室发号施令。
国际性大品牌企业员工的那份自信、自豪和满意感，很值得中国企业借鉴和反思。当大家既能一起种树，还可以共同分享果实的时候，员工才会把自己和企业捆在一起，企业的未来就是员工的未来，员工的未来就是企业的未来。在中国，很多企业都可以共患难却不能同分享，老板永远是老板，打工者永远是打工者。很多企业已经忘记了，员工才是企业的第一顾客，如果企业家始终以一种家长式的管理方式来对待自己的员工，使得他们既分享不到企业成长的物质成果，也得不到应有的那份准尊重和归属感，那么就不可能奢望员工会以主人公的态度来工作，企业的未来也就可想而知。
人是社会发展的根本基础，更是企业发展的第一要素。一个企业，衡量它的改革是否成功、管理是否科学，根本的一条是看它是否树立了人本意识，是否把员工的积极性、创造性真正的调动起来。
根据马斯洛的人的需求层次理论，企业管理应该注重人性化管理，最大限度地满足人的需求，不仅要保证员工的基本工资、落实社会保障，还要关心他们的社会交往、社会地位以及自我价值的实现等。要在企业内部形成企业与员工、上级与下级、员工与员工之间的相互理解、互相支持氛围。员工公平观制约着员工对企业管理和行为的公平判断和公平感受，进而对员工的工作行为和业绩产生影响。一定要加强企业的公平管理，创造一个和谐的企业环境，这样才能增强员工的公平感、增强工作满意度、激发员工的工作积极性。
“顾客是上帝”几乎成了中国所有企业的墙上标语，然而真正能落到实处的，究竟有几家？看看现实情况，不禁让人哑然失语。银行：关系客户可以不用排队随时都可以插队办理;餐饮业：消费者不能自己带酒水进店消费；零售业：产品一旦售出概不退货。诸如此类的把消费者认为分为三六九等的做法，可以说是存在于当前所有行业，甚至成为整个商业领域的“潜规则”。
企业的这种势利和短视行为，必将付出沉重的代价。看一下可口可乐、麦当劳、肯德基等这些品牌的世界扩张，会明白他们成功是有道理的，也是必然的，每一个百年老店都是一个个消费者捧起来的，顾客不是你的上帝，那么你永远也成不了上帝。（作者：敏升）
