在过去的２００年时间里，传统的管理理念和模式的确培养了员工的纪律性、准时性和秩序感，但它们也严重禁锢了企业最重要的资源——员工的创造力
在网络经济盛行的２１世纪，我们缺的不是管理，而是人人自动自发的创新。面对新经济的崛起、互联网的强烈冲击、创意阶层的快速成长，中国企业的发展应如何避免陷入内外两难的困局，如何通过创新实现突破？围绕中信出版社新书《管理大未来》，管理学界与企业界提出了一系列值得思考的观点。
“中国式管理”的双重困境
陈劲（浙江大学公共管理学院副院长、《管理大未来》译者）：管理创新主要强调，每个人都有很大的创造力，都有很大的创新潜能。传统企业，包括很多企业家，基本都低估了员工的价值，只强调自身的创造力，认为经济的发展主要靠企业家的作用。而如果企业对人的尊重不太完整，这样的组织氛围和效率就比较低。
中国企业的问题就是，传统的管理还没有掌握，就要去创新，这的确是一个很大的挑战。也就是说，中国企业还没有掌握好最基本的管理理念，也就是工业化的管理理念，现在基础还没有打好，很难体验创新的优势。我们目前的企业，首先要批判旧的工业化的管理，同时重新寻找一种新的管理模式，这个挑战是双重的。也就是说，中国在未来很长的时期内，一方面去吸收管理鼻祖泰勒的管理思想，把企业的基本功做好，另外一个方面要向日本、中国台湾的企业学习如何管理，等有了很高的提升之后，再向美国的企业学习管理创新，所以说中国的企业面对的挑战是双重的，我们是要在二元的管理文化里有所突破。企业要想成功，拥有持久的战略优势，这个二元的管理修炼必须去做。
吕本富（中国科学院研究生院副院长）：我们谈管理的变革，管理中有两个最重要的因素发生了变化。第一是管理的对象，大家一直说８０后的员工不好管；第二是环境发生了变化，特别是互联网使得企业边界的突破发生了变化。
８０后一代善于多线层工作，一边听ＭＰ３、一边打着电脑，这与之前的员工差别很大。所以面对这些变化，我们的企业应该做什么？假如你管理的是大规模的制造公司，用哈默的这套可能就不灵了，但如果你管理的是软件企业或者新经济企业，可能用哈默的管理创新就比较好一些，关于边界的突破，有很多这种例子，我们经常想到的是谷歌这样的公司。突破企业边界应该怎么合理利用社会的知识资源？你可以开创新的商业模式，我觉得这一点国外做得比较成功。国内的企业或者相对来说比较少一些。怎么把社会知识资源利用起来，我们还需向国外学习很多。
“管理１．０”，也就是泰勒的管理思想认为，将流程化的东西变得条例化，推行科学管理就可以了。我估计现在国内８０％－９０％的企业还是需要这个，而不是先推行２．０，因为我们还没有那个基础。在做１．０的时候，我们既要参考别人已经走过的路，同时也要有所突破，突破就是要在管理的对象和管理的环境两方面进行突破。
从传统文化汲取营养
郭向友（北京洛克菲勒研究发展中心ＣＥＯ）：管理创新有两个含义：一个是管理方法本身的创新；另一个是创新如何去管理？这两个层面我觉得在我们国家做得都不够。中国的管理和中国的管理创新，肯定不能完全照搬美国的模式。如何体现中国创新的这种特点呢？既要借鉴美国管理学科的一个研究，也要研究美国的历史和中国的历史。我们是说洛克菲勒之所以能够成为商业精神的一种象征和代表，这里面不仅仅是管理手段和管理方法在起作用，也和它的宗教信仰，它在社会中创造的人文地理环境有关，包括政府对它的这种指引和控制都起了很大的作用。我们这些做实际工作的人，实际上对管理的未来和创新的未来都很困惑，非常希望能有专家把西方的这些重要理念引进来，结合更多中国传统的文化，让我们的实践者更容易理解和操作。
创意为首，其他外包
陈劲：中国企业绝大部分只有运营模块，而没有创新模块。实际上中国人的整合能力还是很强的，所以在将来自主创新方面我们还是有可能胜于欧美国家。比如说，我们的阿里巴巴，实际上就实现了这样的一个特色。还有一个畅游网也是如此，实现了战略模式创新。有了员工创意模块之后，有一个比较好的产学研结合的模式，可以把很多外面的知识融合在一起。其实创意具有很好的流动性，把外面鲜活的思想引进过来，就是通过产学的手段来实现。这中间最重要的就是如何去实现引进，其实现在网络包括网络社区创造的机会越来越多，给你的公司带来的价值也越来越多，而这个创新也是非常重要的。在我们所定义的新兴企业中，我们的企业不靠研发和营销，这些模式其实早就过时了，我们要靠更有创意、更有市场来取胜。一旦抓住创意和市场，研发和生产都可以外包。
激励机制：水浒制？晋商制？
吕本富：中国的企业需要一个完备的激励机制，只有存在这个机制，我们才会让我们的团队不仅可以同甘，而且能够共苦。我觉得这是应该详细作研究的。大体上可以总结为两种模式：一种就是水浒那种模式，每一个人每抢劫一次回来，每一个人分一个红包，这是一个很好的激励机制。这样的激励机制好不好？它可能也有问题。还有一种就是晋商模式，这个就是大掌柜和股东之间的一个关系，这也是处理得比较好。比如国有企业待遇的问题，一个大掌柜退休了以后，还可以在原来的银号拿１２年的工资。如果这个企业不好，你这１２年的工资拿不到了，所以这个接班人机制非常重要。我们中国古代管理思想中也有一些精华，像晋商这样的工资有两种，一种叫“身股”，一种叫“银股”。老板出银可以继承，“身股”是不可以继承的，这一套治理机制也非常好。不仅哈默先生写的这个《管理大未来》，也包括学习型组织，人的管理创新，组织创新等等，都是关于组织和激励机制创新的思想，这也是现在中国企业最为关注的。我觉得对中国企业来说，必须先把内部的问题解决好了，运营模块解决好是实现组织管理和激励的根本问题。 （记者 何苗）
